小康型中小医药企业营销突破策略和方向

中小医药企业，是小康型的企业，他们正经历着成长的烦恼。

这些企业可能手里有一两个好产品，或者在某一方面拥有优势资源，或者因为在早些时候用“小报”、“媒体炒作”、“义诊”或“会议营销”、“专科营销”淘到一些金子，但是如今，经营者越来越明显地感到，“忙忙碌碌的，就是不挣钱”，经营上好像进入了鬼打墙。进一步观察发现，不知从何时起，原来企业赖以生存的政策环境、市场环境发生了很大变化，概括起来就是：监管越来越严，竞争越来越精，费用越来越高，价格越来越低，免疫力越来越强，信任度越来越差，招数越来越不灵，利润越来越少。保住市场地位已经很吃力，再上一个台阶就更难了。中小企业似乎已经嗅到了行业随着大整合而来的并购和淘汰的气息。

“老化产品＋简单广告+业务员+政策+招商”的传统性、游击式、浅层次的市场运营体系和“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型营销管理模式，已不适应和满足新市场环境的需要。

越来越多的企业正面临着越来越多的营销难题，很多以往曾被奉为上方宝剑的营销模式逐渐失灵，过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解。在这样的环境中，没有一种优势可以永远屹立不倒，没有一个企业可以安枕无忧坐吃山空。

企业必须转变营销思路，必须从粗放式营销向精细化营销的模式转变，必须从市场投机者到战略投资者的转变，必须从“广告依赖症”、“经验惯性主义者”到理性、系统的营销观的观念转变。一句话，换思路，还要换武器!

对于一个中小型药品企业来说，论资金、技术、实力，与大型企业是无法比的，但它们同样要生存，要发展。脚下的路也许有千万条，但最根本的一条应该是：根据自身的资源和能力，尽最大可能去整合，寻找到企业发展的出路。

十多年来，经过对众多本土中小医药企业成功和失败的营销实践的观察分析，总结出中小医药企业要想迅速突破所必须遵循的五大原则和六大法宝，应该能给尚处在迷茫中的经营者以启示。

五大原则

一、聚焦原则

在市场上聚焦，集中发力是中小企业必须遵循一个最重要的原则，中小企业应该把有限的资源放在少数优势产品、少数市场上，集中优势兵力，首先在点上突破，在市场中先入为主，做产品品类和品牌定位中的第一。这是实现突破的正确之道。

我们可以清楚地看到东阿阿胶在补血市场，贵州益佰在止咳市场，修正药业在胃药市场，傅山药业在心脑血管及肝病用药市场，他们专注造就专业，专业形成优势，优势造就品牌。

把有限的资源用在刀刃上是中小企业快速发展之路，打好优势战是中小企业谋求突破性成长的第一个战役。越是处在成长的中小企业越是要运用聚焦原则。力量要聚焦在一起，市场要集中于一个区域，在相对小的市场中形成相对强的优势，集中在某一段时间内发力，一举成为局部市场中的老大。

为什么中小企业一定要运用聚焦原则呢？

第一，聚焦是成功的保证。中小企业因为资源和实力有限，如果多面出击，力量被分散，在市场中的每个点都很弱小，想取胜是不可能的。与占领市场面积相比，能在某一市场中稳住脚跟，形成优势显得更为重要。否则，占领了也会被迫退出。聚焦，重点产品重点市场突破，百分百增加你的胜算。

第二，聚焦可以产生速度，在产品进入市场的第一时间迅速占据市场和消费者的心智空间，产生先入为主的效果。

聚焦可以把中小企业的速度优势发挥到极致。船小好调头，以快制胜是中小医药企业仅有的几个优势之一。决策快，实施快，调头快。只有快，才能改写自己的命运和地位。只有快，才能超越竞争对手，甩开跟随者，等他们反应过来，自己的脚跟已经站稳，不给对手以机会。

第三，聚焦以及聚焦产生的快速，还能在市场中的产生“营销势能”，给经销商、消费者以信心，巩固营销成果，迅速站稳脚跟。

纵观国内乃至国际的知名企业，在成长阶段，莫不是首先专注于某一区域市场或细分领域，逐渐做大形成优势的。

江苏正大天晴药业就是一直专注于肝药领域，很快做强起来的。正大天晴的开创者陶惠启当时想，以东风制药厂（正大天晴的前身）规模，与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其它产品而集中精力做肝药。

这个专业定位成为正大天晴成功的关键因素，同时也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。

1997年5月，泰国正大集团在中国寻求合作伙伴时，正是看中了东风制药的产业定位和经营理念，以60%的股份入主组建正大天晴。随后，中国中医研究院、上海医药工业研究院、中国药科大学等60余家科研机构以及包括两院院士庄辉教援、北京大学斯崇文教授在内的数百位专家学者相继将天晴作为研究基地。而这些机构和学者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治疗肝昏迷等六大领域独一无二的地位。据悉，仅“甘利欣”一个产品，就已占据中国保肝降酶市场72%的份额。主产品“甘利欣”和“天晴复欣”销售额已超过6亿元人民币，在国内植物单体制剂领域独占鳌头。

21金维他就是做了一年的浙江市场，然后迅速在全国推广的。九鑫集团专做“除螨市场”，并不断地细化产品、渠道和宣传，做得也相当出色。

二、长板营销原则

中小企业与大企业相比，在产品线上、在管理上、在营销模式与手段上、在人才结构上都有许多不完善的地方，也就好比木桶上的短板。中小企业在发展中，是把工作重点放在弥补各种欠缺（短板）上呢，还是将优势放大，长板加长呢？实践证明，短板营销并不是中小型企业最好的选择。如果你总在补木桶中的短板，你比得过谁呢，完善的小桶不会产生营销能量，企业不会因此迅速成长。中小企业的成功与成长，首先在于你的优势，在与从众不同的地方突出。

中小医药企业要把长板加长，经营你的长板。如果优势在生产上，就认真做好加工，将成本做到最低，质量做到最好，为大品牌做0EM；如果以研发见长，就专门做好你的研发，将研发变成最大的优势，并着重推广你的科技成果；如果“销售网络”是强项，你专业做你的通路，将其规模化、扁平化、快速化；如果这家企业属于“营销型”企业，无论是广告策略的“推”还是终端促销的“拉”，满足消费者的需求，并且以比竞争对手更好的方式满足，你就会成功。通过长板营销来迈出中小型企业的第一步，完成原始积累，并在这个过程中不断的补齐企业的短板。

在企业的技术、资金、人才、销售网络、产品、品牌、营销、管理水平以及核心竞争力等要素中，你必须知道你的优势在哪儿，在政策法规、消费者、经销商、广告、零售商、媒体、社会团体等社会资源中，哪些是你可以利用的。然后将企业资源和社会资源充分地结合运用，创造出一种有特色的、可操作的营销模式。如络欣通的义诊、速立特的大型（会展）活动、天年的会议营销、甘必康的“中华无肝炎”行动，其实质都是为适应市场需求的义诊活动，只是各自玩的级别、档次、气势、形式、名堂不同罢了，关键是做好做透，都是经营长板的成功。

三、差异化原则

中小企业最普遍的问题是产品同质化，操作手段也同质化，产品和企业的声音被淹没在汪洋大海之中。产品差异化，再辅以创新的市场操作手段，中小企业才能有望突破。

大量中国的本土企业的突破成功，均是在营销的某一方面做出了创新。三株集团能够创造神话，是因为三株最先开发了巨大的农村市场价值，并创造了“小报”＋墙体广告＋活动全新营销模式；史玉柱的脑白金用50万元就能重新崛起，其独创的软文营销无疑立了大功；联邦鼻炎片创造性地把自己定位于“青少年鼻炎专用药”，以四两拔千斤的差异化的定位，给自己割出一块大蛋糕；康复来能够超过金日、万基，是因为它最先去掌握终端；白加黑卖得好，是因为它创造“白天吃白片不瞌睡，夜里吃黑片睡得香”新品类；中华灵芝宝暴富，是因为将免疫调节功效大胆对准了癌症这一特殊目标人群，并把会议营销做到极致。

通过对营销某一环节的创新，进行差异化运作，是以弱胜强的法宝。创新永远没有穷尽，永远会有机会，永远不必言晚！

四、整合营销传播原则

很多本土企业，营销“短视”非常严重，很少长期、整体地思考产品的运作。

许多企业熬过了GMP认证，把1000万元投在设备和认证上了，产品卖不动了才想起了营销。

整合营销要求营销者，一是，要把营销的思想从挑选（研发）产品开始，贯穿于挑选产品、市场调研与策划、生产、销售和反馈始终，二是，要整合，将产品、品牌、质量、服务、销售、广告、活动等融合为一个整体，用一个声音、一个形象和消费者沟通，在与消费者接触的每个点上传播，产生1＋1>2的效应。整合营销传播从你选产品给产品起名就开始了。

对于中小型医药企业来说，在“战术制胜”方面已经很难突破了，医药保健品市场的资源整合势在必行。资源整合除了有形资产之外，更重要的是对无形资产的整合。整合的前提是必须有优势，资本、品牌、人才、营销、网络等方面的优势都可以整合为资源。在资源整合的路上，谁先走一步谁就先受益；谁先受益，谁就先突出重围。

在医药保健品广告受限，监管变严的今天，运用整合营销传播会创造出无穷无尽的营销传播形式。在这方面，食品业给我们很多启示。05年蒙牛 “酸酸乳” 赞助“超级女声”，围绕这一活动，蒙牛开展了大量的营销传播活动，让“超级女声”在全国发了“疯”，“酸酸乳”借势火了起来，年销量由7亿元窜升到25亿元。江西仁和药业冠名的“仁和闪亮新主播”就是借助湖南卫视这一目前中国最强劲的娱乐媒体平台，巧妙地将企业精神融入其中，在节目热播的同时让自身的企业文化价值也得到传播。“仁和闪亮新主播” 紧贴着人气节目“超级女声”推出，吸引了15万各年龄层的人报名参与，“俘虏” 了一大批的消费者，其主打产品闪亮滴眼露销量足足增长了8倍。

五、稳健的原则

中小医药企业一般因为赢得起输不起，特别需要稳妥地前进，以保证企业康健的机体。比如：在投入上不能搞大跃进；在新产品的市场开发上，不打头阵，不做开路先烈。

在推新品时，石药、东阿等客户均采用非常稳健的“先区域试水再全国启动”的操作策略。资产几十个亿的企业都非常注重稳健，更何况中小企业呢！

六大法宝

法宝一：好产品是成功的开始

产品是营销的基础，越是竞争激烈，营销效果越是要求在营销的本质（比如产品功效）上显现出来，靠忽悠越来越不行了。

在选产品上多下些功夫很值。许多失败案例，产品就有严重问题，是胎里病，再好的策划也很难做起来。比如，一个药企准备做感冒药，说是感冒药市场大，但他不明白，感冒药已经形成一个很稳定的竞争格局，几个大品牌堵住大门，你挤都挤不进去，除非你能一年投入五千万到一个亿的资金，而且策略必须正确。

海王金樽花了那么多钱做广告，得不偿失，为什么？因为产品本身违背了中国人的喝酒文化，喝酒人讲究的是喝个痛快。你一边喝酒，一边吃解酒药，那算什么！当然不是说这个产品一点市场都没有，但这个产品一是注定做不大，二是海王的做法是往死里做。

产品的创新是营销基础性的创新，这是中小医药保健品企业实现长久经营的根本之路。首先，行业中的领先企业往往已经形成对市场的割据，攫取了最丰厚的利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争地位，往往通过新产品的成功来实现。其次，当市场趋向成熟时，就必须不断培育企业新的利润增长点。当原有产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多、更高的利润率时，企业应该积极进行新产品营销。如原太太药业“静心口服液”的推广，就是太太企业发现，太太口服液已经成为微利产品时，企业必须靠新产品来创造利润。

产品，是营销的根，是施展营销功夫的基础，是培养企业持久竞争力所在。一个产品成就一个优势企业不在少数，像花红药业，像东阿阿胶，再往大里说，一个差异化的好产品，能够摆脱竞争对手，改变行业竞争格局，成为百病不侵的金身。

选择每年主推的产品，往往决定企业的赢利前景和营销战术。不同企业要根据自己的不同资源和优势，根据自己的不同地域和环境，选择好产品。

一般来看，医药保健品的产品选择常常有以下几种类型：突破性产品、跟风型产品、新概念产品、新模式产品、低价型产品、强效性产品等等，如果企业资金实力不是特别强、网络不很健全，应该选择跟风型产品、新概念产品，这有助于企业量入为出，节约资源；反之则注重选择突破性产品、新模式产品或强效性产品，有较大力度推开市场，获得更大的利益回报。

中小企业没有拳头产品是个常见的突出的问题。成功的企业一开始都是靠那么一两个主打产品成功的。修正药业最大的成功在胃药市场，傅山药业的成功在心脑血管、肝病用药市场，九鑫集团的成功在除螨市场，西安杨森的成功在杀菌消炎市场和胃药市场。事实上，任何一类市场你只有做到前几名了，你才是赚钱的，除前几名外，其他都是不赚钱而是做垫背的，甚至是赔钱的。有的中小型医药企业同时在做几十个产品，看起来怪忙的，就是不赚钱。这些企业对每一类市场的运作都缺乏专业性――缺乏专业的营销队伍、缺乏对市场的研究、缺乏对营销战术的创新。这里是从产品的角度说聚焦的原则，其实说的是一个道理。

在一个省会市场做综合性连锁药品大超市，如果你能脚踏实地把市场做精、做深、做透，一年有可能卖到10多亿元；而如果你在一个省会城市操作一个或一群产品想要卖10亿元，可能性就很小了。这就是专业化运作的区别所在。社会的分工越来越细，也就越来越专业。只有专业的，才是出色；只有专业的，才是适应市场的，才是有发展前途的。

法宝二：抢位并占位，先下手为强

中小企业由于在市场上知名度不高，可操控的资源有限，正处在核心竞争力的形成阶段，那么凭什么在市场中立足呢，有什么理由在市场中存在呢，这就要求中小企业要结合企业资源、地域资源、市场环境找到有利的市场位置并占住这个位置。

1、抢定位。

在无形市场中做好企业的定位、产品定位。太太药业的前八年专注于女性保健，还有神威药业的中药西制，康恩贝的现代植物药，正大福瑞达眼科药无一不是企业战略定位的成功。东盛的“白加黑”是成功的产品定位，盘龙云海的“排毒养颜胶囊”是开辟全新“排毒”市场的成功。抢位定位使企业在行业中奠定自己的地位，同时也形成了核心竞争力。

企业定位、产品定位就是发现和抢占市场空白概念，这是中小医药企业要着力抢先做的。抢到了，就占了先机，就有可能先做鸡头，最后才有可能发展成做凤头。

有时也不妨反其道而行之，当大家都集中在热门的、有大需求的市场领域，而另一些相对较冷但需求现实的市场，尽管可能空间有限，但如果没有多少对手，自己进入仍然大有作为的话，也不妨去满足这部分市场的客户的需求。因为在一个市场空间较小的细分领域一是对手少，从一个侧面来说也就意味发挥舞台大，小市场实际不小。在原料药制胜的年代，石药团专注维C，在为人作嫁中，自己也长大了；有一个企业靠研发生产一种提升血小板的植物药，在冷门中成长了自己。

大不列葛兰素控股有限公司（Giaxo　 Holdings　PLC　of　great　 britaing）在1983年还是一家不知名的制药作坊，凭借一种治疗溃疡的药物呋喃硝胺制剂的生产，迅速攀升为世界制药业老二的位置，葛兰素公司的市场价值也从40亿美圆升至360亿美圆。

定位，在看起来小的市场中做大，小市场绝对不小，甚至巨大。

2、抢市场。

在有形市场中，要找空当，要找大企业的市场薄弱点，中小企业常选中的跟风产品，尤其要利用大企业无暇顾及的市场借势做大。神威药业当年就是在别人尚不重视的第三终端打开了市场。

中小企业势单力薄，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡，逞能等于无价值的牺牲。中小企业在壮大之前，要避实就虚，不张扬。首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，可以避开大企业的巨大部分威胁，等自己势力增强；时机成熟之后，再和大型企业一争高低。 “农村包围城市”、 “得区域者得天下”，是从中国医药保健品市场实战中总结出来的实用性、规律性的真谛。

3、抢渠道

对渠道的有效压货，是占用经销商资金，压制同类产品推广力度的常用手段。在2006年，福来服务的神威药业某产品就利用抢渠道的手段一次压货数千万。

4、抢终端

终端垄断是资源型产品的利器。21金维他在杭州对跟随品牌“世纪新维他”采取终端垄断式竞争，使世纪新维他陷入大终端进不了，小终端上不了量的尴尬境地。

5、抢标准

与消费者沟通并不简单是声音的大小问题，更有效的是树立品类标准。芦荟排毒胶囊的 “排出深层毒素”，“补钙产品”讲原料讲吸收，都在市场上取得了很好的效果。

法宝三：要打造一套或几套个性化市场操作营销模式

所谓个性化，就是指中小医药企业要想成功必须有一套或几套最适合企业实际的市场操作模式。比如大招商模式、终端拦截、会议营销等。中脉的成功之处就是以会议营销为中心的相关营销战术的链接和组合，所有手段都是为会议营销服务的。珠海天年以联谊会的形式拉拢老年人进行健康教育，在不声不响中渐成大气候。

中国幅员辽阔，面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大。大企业做大市场往往顾及不到这么细，而中小企业以区域为重点做市场，正好把自己的弱项（实力小、没有大面积做市场）转化为优势——专注精细，营销模式就是为这个地区量身定做的。地区差异，是中国企业必须正视的最重要环境要素之一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场，我们可称之为企业的“根据地”。

另外，营销模式要在“根据地”里锤炼、打造，要使它更“锐利”、更成熟，有极强的操作性和实效性。

史玉柱不是神，他在蛰伏期间策划脑白金时，亲自测试各种模式的可行性。他的软文的出炉更是经过了千锤百炼，他把他的策划班子文案组的10来名文案高手集中10天时间进行全封闭式的软文写作。文案高手们不分白天黑夜，选材、创意、写稿、讨论，筛选，再写作，再筛选。史玉柱则按事先拟定的软文写作10条标准进行对照，稍不吻合即被退回重写，候选作品确定后，将这此作品拿到营销会议上去，让那些来自“前线”的子公司经理们投票表决，最后按得票多少确定要用的软文。脑白金软文的“生产程序”恐怕比脑白金的生产程序还要严格，而经过这样严密的程序生产出来的软文就有了“原子弹”一样的威力，它对脑白金的营销所产生的“功效”，则恐怕也要比脑白金对消费者产生的功效大得多。这样打造出来的营销武器威力无比。

今天的中国医药保健品市场，开始进入营销模式的整合时代。

所谓整合，就是结合多种营销模式，同时发挥几种模式的威力，实现以最低成本获得最大的销量。单一的营销模式，在目前的市场上很难打开局面。

目前市场上常见的12种营销模式：常规营销/电视直销/会议营销/电话营销/专家营销/数据库营销/体验营销/服务营销/活动营销/事件营销/终端促销/直复营销。

如果一个企业，根据产品的特点，根据企业的实力，从这12种营销模式选择3—5种营销模式，以一种模式为主，同时把另外几种模式都做的很好，那么，做成功的机率就非常大。现在，很多企业已经在自觉或不自觉进行营销模式的整合。

比如安利，在中国做直销，单保健品就做到30几个亿，现在也开始做一些常规营销的工作，比如开始做广告，同时还善于搞一些事件营销，对他的直销模式就是一个很好的补充。

比如可采，如果按照常规，可采眼贴一定得走日化路子，可采另辟溪径，按照保健品的模式运作，突破成功。

比如中华灵芝宝，通过会议营销，做了10个亿，同时结合了服务营销、数据库营销。

比如椰岛鹿龟酒，主要做常规营销，但他同时也做数据库营销，他在江浙沪拥有的会员数据库就有30万，每个月给他们寄内部资料，每个季度搞抽奖，组织幸运者搞一些活动。有这30万会员，不做广告也能做到两千万。

比如小金维他，一个新产品，上市六个月卖了1000万，除了做了一些常规营销的广告投放，主要运用了活动营销，6个月策划了3个比较有新意的大型活动。

法宝四：要善于借力，懂得双赢

中小企业在各方面的力量和影响力都不太强，这时就要善于借力，借政府的力，借专家学者的力，借社会潮流的力，借新闻媒体的力、借专业顾问的力……

中小医药企业往往缺乏资金、技术、人才、营销等方面的优势，如果一味地单打独斗，到头来受损失的是企业本身。

怎么才能增加自身企业的竞争力，怎样才能将优势最大化？采用适当的联盟策略，借力造力是中小医药企业壮大自身捷径之一。具体可以采用纵向的，横向，强强的等多种联盟方式。中小医药企业可以引进智慧外脑的援助，如在营销策略，产品定位，市场招商等方面与专业的营销策划公司合作，借助外脑力量的智慧风暴，能增强产品的实际操纵性，创造共创双赢的机会。

辅仁药业集团借药交会在河南开办的良机，对火车站、机场、路边广告进行大规模的包装，使药商一到郑州就能被辅仁药业的气氛所包围，借药交会，迅速提升了辅仁药业在药商中的影响力。

法宝五：顺势与借势

中小医药企业在营销中要顺势而动，顺应消费者认知，顺应国家政策，借社会热点焦点事件。借势与借力不同，借力往往是有代价的，而借势却是无偿的、免费的，就看你会不会借。

1、借社会热点事件

2000年底，国家药监局下令不许生产、销售和使用含PPA的感冒药，999药业反应最快，马上发布广告，声称999感冒灵不含PPA，虽然在市场存在的感冒药都是不含PPA的，但是999广告赚足了消费者的眼球，抢占了因“康泰克”和“康得”的退出空出来的市场。

“香雪”抗病毒口服液借SARS事件，以中药抗病毒大旗脱颖而出，目前在全国抗病毒口服液市场上的占有率达80%以上；

凤凰卫视著名女主持人刘海若，在英国遇到车祸昏迷了很长时间，英国医生说她没有希望了，但是在服用了几粒同仁堂的“安宫牛黄丸”之后，她就苏醒过来并能够说话了。这是我国中成药创造的一个奇迹。

利用这些特殊事件，寻找起动市场的爆破点，甚至于可以说是进入国际市场最佳的机会点。

2、借国家大政策

国家大政策就是市场的风向标。我们在为东北制药集团服务时，借“振兴东北老工业基地”的东风，为东药旗帜鲜明的提出“东药制造”和“中国抗生素制造基地”的口号，向社会各界展现了东药人的信心，鼓舞了东药士气，传递出东药大气魄的新形象。

3、借消费大趋势

对消费大趋势的精准把握和善加利用，会使产品营销如顺风行船，一日千里。比如前些年大家都把保健品当作药品卖，因为那时的消费者认为保健品像药一样管用，顺应这种潮流，让一大批企业一夜暴富。再如肝保健品市场，随着生活质量的提高，城乡居民对医疗保健的重视程度与日俱增，人们已将事后治疗的习惯转向了事前预防、事中保健，近两年呈现稳步增长势头。三奇堂养生健肝茶、肝复春、昂立多邦等产品借势而上，在区域市场收获颇丰。

4、借外援

外援有很多种，政府的支持、朋友的帮助、融资、媒介、咨询公司等等，都是产品营销需要考虑借助的外援。这里说一下咨询公司的借助，国内企业客户与咨询公司合作，通常存在两种认识误区：高估或低估咨询服务的价值。高估者容易神化咨询公司的作用，对咨询服务抱有不切实际的幻想，认为咨询服务是万能帖，贴哪哪好；另一方面，低估者则不太相信咨询公司的作用，以怀疑和敌视的眼光把咨询公司当成洪水猛兽。

法宝六：杂交出创新

谁都知道创新才有出路，但同时也都知道创新实在是太难了。杂交思维就是创新的重要法宝。

杂交的生命力最强，杂交出力量，杂交出创新。产品品类杂交，渠道杂交，使用方法使用场合杂交……都会释放出巨大的营销能量。 石药的果维康维C面对众多维生素竞争对手怎么办，果维康维C杂交小食品的营销方法，把它当食品卖，走商超，时尚化，取得了巨大的成功。

将保健品与茶的使用方式杂交，诞生了“减肥茶”“银杏叶茶”。

另一个成功地案例是椰岛鹿龟酒，定位“父亲的补酒”——将情感和功能杂交，既有“补酒”功能属性，又有“父亲”这一个极其简单、又极其深厚的情感元素，迅速崛起，创造了保健品市场新的奇迹。

早年，贵州老来福药业的风湿药“黑骨藤”，由于较早地采用保健品的营销方式取得了成功。

也许是考验中小企业创新能力和真营销功夫的时候到了，中小企业只能以更锐利的策略、更专注的投入、更彻底的执行，遵循五大原则六大法宝，通过差异化、通过概念研发、通过更科学系统的营销，就能以较低的成本，实现快速突破，再上一个台阶，摆脱恶劣的生存环境，只有这样才有望获得快速长久的发展。